Bruno Assami

1. UM POUCO SOBRE BRUNO ASSAMI

Eu sou fruto de uma sociedade brasileira da qual eu atuo há 42 anos no terceiro setor.

Eu tenho 57 anos, iniciei, muito cedo, com 15 anos de idade, numa situação de bastante privilégio por questões familiares e já pude me adentrar a esse setor, para nada menos, nada mais, do que no Masp.

Professor Bardi estava vivo, minha família tinha relacionamentos com o professor Bardi, porque eram famílias de colecionadores e nessa ocasião, eu pude iniciar minha carreira profissional, nesse ambiente.

Eu falo dessa condição, até para contextualizar um pouco desse pensamento, porque eu trato dessa característica e essa questão em perspectiva histórica.

Porque no Brasil, como grande parte da sociedade contemporânea, foi feita uma escolha como o valor de uma sociedade e a sociedade contemporânea escolheu, ao invés de ser uma sociedade do conhecimento, ser uma sociedade de consumo.

E essa condicionante leva a essa sociedade em uma direção e quando você pensa que as áreas em geral de conhecimento, não somente as áreas de arte e cultura, persistem nessa agenda positiva: de ser um agente de reflexão, ou um agente de difusão, ou um agente de fomento de pensamento, ou mesmo um agente de mudanças de paradigmas em cima de estruturas de pensamento, não importa se são estruturas formais, como o universo acadêmico, ou organismos independentes como institutos, associações, etc. Todos esses agentes que formam essa massa crítica tendem a criar, portanto, uma agenda inserida nesta sociedade de consumo.

Acho que aí começa a nossa conversa, então o Bruno é parte dessa estrutura social.

Eu trabalho há 42 anos, como te disse, a minha trajetória profissional, é uma trajetória bastante exitosa, onde eu pude percorrer as mais relevantes organizações do Brasil e sempre atuando num protagonismo inovador como numa agenda de trabalho.

Quando eu falo sobre a inovação, eu não falo somente a inovação conteudística, mas também a inovação dos modelos organizacionais, porque numa sociedade, em que o pensamento não é tão prioridade, você pode imaginar, que muitas vezes, estamos falando de estruturas organizacionais, que tendem a ter uma série de desafios do ponto de vista da sustentabilidade e da sua representatividade em sociedade.

Esta, na verdade, é a grande força motriz para lideranças, como eu, que trabalho no setor, que tem essa agenda, lembrando que essa não é a tal agenda de prioridades da sociedade contemporânea.

Mas isso, para mim, foi inspirador, não foi uma situação de dificuldade, foi, na verdade, uma situação de grandes oportunidades.

Porque foi a partir dessa realidade que eu pude contribuir de uma forma inovadora para as organizações das quais eu tive o privilégio de participar do seu desenvolvimento.

Falo de organizações bastante significativas, o próprio MASP, Tomie Ohtake, Itaú Cultural, a Associação dos Designers do Brasil, enfim várias organizações. Atualmente tenho quatro organizações das quais eu lidero.

Eu trabalho como diretor executivo da Unibes Cultural que é o centro cultural ligado à comunidade judaica, quase 8 anos desde a idealização de um plano de conceituação que eu apresentei para a organização, até esse período de implantação, com 2 anos de pandemia, estamos numa organização bastante potente.

São mais de 1.000.000 de pessoas nas nossas redes sociais, mensalmente participando da nossa programação, são mais de 400 lives anualmente, além de um prédio maravilhoso, na Oscar Freire, em São Paulo, com mais de 5.000 m², mais 400 eventos este ano, estamos realizando exposições, concertos, mostras de filmes, debates, enfim tudo que possa representar a manifestação artística e cultural, nas mais de 30 áreas de conhecimentos que a gente trabalha.

Tenho o prazer, há muitos anos, sou conselheiro cultural do Consulado de Portugal em São Paulo, onde tem uma agenda de inovação sobre as relações bilaterais Brasil e Portugal e sobre a questão da lusofonia, não somente no aspecto linguístico, mas toda uma questão que possa premiar o conceito da língua portuguesa.

Represento a Fundação Proa, que é uma fundação Ítalo-Argentina, de arte contemporânea, que a gente tenta trabalhar essa questão de arte contemporânea para América do Sul e finalmente idealizei um centro cultural sobre a prevenção do câncer, para o hospital do câncer de Barretos o qual estamos em projeto de construção.

Tenho a imagem, como pode perceber, bastante diversificada, mas bastante inspiradora por uma agenda de desenvolvimento cultural, brasileiro e mundial.

2. A MANUTENÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

Não existe um modelo único, mas sim a matriz de um planejamento de êxito.

Temos, hoje, no sistema da arte, três modelos de instituições.

Temos uma vinculada ao equipamento governamental, então são as organizações que têm diretamente uma ligação ou o espectro de governo, seja federal, estadual ou municipal.

Tem organizações subsidiadas por iniciativas corporativas.

E tem as tais ditas independentes, que são as do terceiro setor que estão atreladas suas causas e seus propósitos, das quais não tem um alinhamento direto com nenhuma empresa ou com nenhuma linha governamental.

Tanto uma como as demais, têm, obviamente, um propósito similar na medida em que estão para desenvolver políticas públicas, de interesses públicos, para o desenvolvimento dessa sociedade.

No meu caso, meus últimos anos têm sido dedicados, justamente, colaborar com as organizações independentes, que têm esse enorme desafio, sobre como modelar o seu propósito com a causa, dentre a sua sustentabilidade, sua viabilidade e, não só por isso, participo, atualmente de oito organizações como consultor ou conselheiro, exatamente porque é uma agenda de grandes desafios, sem dúvida nenhuma.

Eu posso te dar como um norteador, pelos tantos anos dessa senioridade em cima dessa experiência, o maior desafio é alinhar expectativas entre as políticas públicas que estão pautadas, com os interesses empresariais em cima destas questões das políticas públicas, e a sua visão como organização, porque é dentro da sua visão, essa unicidade, essa originalidade, que faz a empresa se associar ou não à sua organização.

Porque se você pensar, por exemplo, se você pega sistema da arte, as diversas instituições museológicas, de uma certa forma, falam sobre a mesma perspectiva, conteúdos artísticos que elas têm em questão, dentro de uma linha de pensamento bastante próxima uma das outras, claro que cada uma tem sua particularidade, mas o pensamento, o arcabouço estético poético que está por trás, é muito próximo um do outro.

Uma instituição ou outra, pode se referendar com a própria identidade, mas precisa de clareza na sua intencionalidade para que os eventuais apoiadores empresariais, percebam aquela nuance da sua organização frente às tantas demais.

Essas questões têm muito a ver com a liderança dessa organização.

É essa pessoa que consegue arregimentar esforços, não somente sobre os seus colaboradores diretos, mas também um convencimento ao board, aos investidores etc.

Nesta visão, essa configuração da visão que me parece ser um grande desafio dentro de uma sociedade, do qual sempre gosto de ressaltar, não tem como prioridade, a agenda do pensamento, portanto, nós, lideranças dessas organizações, temos que enfatizar a relevância do pensamento, construído na sociedade contemporânea.

Acho que essa é a dica que eu sempre dou, nas minhas inúmeras interlocuções, dentro do setor.

3. COMO CONSEGUIR RECURSOS A LONGO PRAZO

Reinventar o próprio país! (risos)

Porque é um país que tem uma visão de curto prazo.

Eu acho que nós somos frutos da própria cultura do país, não somos alijados do pensamento coletivo.

A sua pergunta eu estenderia para todo propósito de um país, por que nós não conseguimos trazer uma agenda coletiva de longo prazo? Acho que essa é uma grande agenda política.

Eu devolveria essa pergunta para os governantes: Por que nós temos uma visão tão estreita, de curto prazo em cima do desenvolvimento social do nosso país?

Considerando que esta realidade, essa penosa realidade da qual nós temos configurado esse setor, são 2 linhas de ações que nos parecem ser importantes.

A primeira, você como liderança da sua própria organização, o alinhamento que você tem que ter de expectativas e estratégias frente a causa e propósito que você representa e o contexto dessa causa e propósito do qual você desenvolve tua visão e planejamento.

É importante que os seus parceiros também sejam distinguidos da sua relação, como parceiros de longo prazo, e parceiros que são por projetos.

Não existe um diálogo obrigatório entre essas duas visões e seria um grande erro da liderança e do planejamento dessa organização, achar que esses financiamentos se mesclam ou se unificam. São estratégias distintas, culturas organizacionais privadas distintas, que têm visão e olhares distintos.

Você dizia sobre as diferentes estratégias dos apoiadores de longo e curto prazo.

Parceiro de longo prazo, está configurado para a estrutura da organização, como aquele que consegue compartilhar a visão da empresa com o plano da organização.

Ele não está alinhado a resultados dos projetos, ele está alinhado, na verdade, com que a instituição está construindo na sua perspectiva e essa terminologia construção em perspectiva, está muito associada ao planejamento que cada organização tem e a visão que ela tem do seu propósito, do seu objetivo, da sua missão, e este financiador está alinhado com essa questão.

Os demais parceiros financiadores que estão ligados a projetos que são os que mais comumente você encontra no mercado, estão muito associados a essa cultura mais imediatista.

Ele tem uma visão de curto prazo, de resultados de curto prazo. Você precisa ter estratégias de relacionamento, de construções de relacionamento, distintas da sua interlocução com a iniciativa privada.

Agora ressalto que a organização, na sua estratégia, quando ela pensa nessa questão no longo prazo é que o advocacy é parte da sua estratégia.

Ela tende a estar se estruturando num diálogo setorial, para que essa questão setorial esteja sendo influente nas políticas públicas e às mudanças de políticas públicas, isso é muito importante.

Porque na natureza de uma organização dessa, não existe não se pensar a médio-longo prazo, porque se não só estaríamos fazendo um calendário de eventos.

4. O TRAUMA DO ROMPIMENTO DE UMA PARCERIA

Como qualquer casamento.

É um nível de comprometimento que exige muita responsabilidade de ambas as partes, mesmo que haja um desalinhamento, que eventualmente possa ocorrer, a construção da saída tende a ser tão responsável quanto à construção da entrada.

Temos poucos cases em que, no Brasil, se pode perceber essa construção de uma forma tão amadurecida entre as partes.

A gente faz muitos rompimentos, deixando a causa ou a questão defendida por aquela estrutura, não somente à deriva, mas fundamentalmente num processo disruptivo bastante doloroso para o segmento e a causa em si.

Porque nessa hora, quando você encabeça as questões das quais você está representando, você acaba se tornando uma força setorial pela questão em si, e quando você se fragiliza nessa representatividade, não é simplesmente a fragilização da sua causa, que você está ali representando, mas da causa em si.

Por exemplo, nós temos aqui algumas áreas de conhecimento bastante potentes para nós, como a longevidade que a gente já fez várias coisas juntos.

Temos a questão da sustentabilidade, também como uma outra grande agenda e dentro da sustentabilidade não somente ESG, que está mais recentemente pautado na sociedade, mas tantas outras narrativas ligadas as questões ambientais, sociais, educacionais, empresariais, legais etc., que o setor tem se transformado nos últimos anos.

Se eu simplesmente rompo essa dinâmica, são mais de 1.500 organizações, que estão aqui mobilizadas, que perdem esse espaço de fomento e de interlocução entre eles.

É essa responsabilidade que uma organização toma para si, quando ela vai numa direção e essa direção começa a tomar corpo e você começa a ter um núcleo de pensamento, de investidores, de interlocução intersetorial, transversalmente, para o primeiro, segundo e mesmo para o próprio terceiro setor, quer dizer, é muito potente, mas muito frágil nessa forma de potência.

Eu sempre comento com os meus financiadores, eu posso até sair do jogo, eu como instituição posso falar: não posso mais participar desta agenda, mas como instituição tomar essa decisão, ela precisa construir a sua saída, porque ela está no momento que o tema em si, tomou uma relevância em proporções, que estão muito além dela mesma, deixou de ser uma agenda particular para ser uma agenda coletiva.

5. O CAMINHO MAIS SIMPLES PARA CONSEGUIR FINANCIADORES

No Brasil, do ponto de vista de investimento privado, na pessoa física, ainda estamos muito aquém de quaisquer dados comparativos com outros países.

A gente ainda tem poucos exemplos de relevância, não que não existam doadores pessoas físicas, evidentemente que existem, mas o desenvolvimento do financiador pessoa física, tanto as instituições ainda são bastante tímidas, sem inovação, a sua promoção desse tipo de doador, como o próprio doador não encontrou muito um caminho da sua identidade social à causa e ao propósito do qual ele pode se associar.

Nesse sentido podemos fazer uma análise conjuntural.

Como os aspectos de interesse público não são agendas tão potentes da grande maioria da sociedade brasileira, a gente percebeu nos últimos anos, que essa questão, como a agenda pública, é uma agenda que infelizmente ficou associada à privilégios, e não ficou associada aos interesses públicos.

Enfim em fato, as pessoas acabam tendo pouca participação do seu papel no interesse coletivo e essa é uma questão desafiadora, sem dúvida nenhuma, como sociedade.

E por que que a gente não consegue fazer com que as pessoas entendam o teu papel social de relevância, como você, como doador, pode doar para uma situação emergencial, como uma cesta básica, como você pode ser um doador de estruturações de um plano de voo para o fome zero?

Esse pode ser um doador distinto tanto para um, quanto para outro, um pode estar falando para essas quase quatrocentas mil pessoas que estão na rua, numa situação imediatista, e o outro pode estar falando sobre como nós podemos mudar esses cordões de proteção social à vulnerabilidade de extrema pobreza.

6. FONTES DE RECURSOS IMPORTANTES PARA OS THINK TANKS

O capital de uma organização é estrutural.

Porque uma organização do tipo Thinker, não é por si, é pelos outros, então você só pode ser uma associação de relevância, se teu capital social, está próximo disso.

E o capital social está sempre, grande parte, associado ao investidor, a quem pode contribuir para esse alinhamento de expectativa, de visão. É um esforço continuado. Qualquer organização é formada por um capital social, ou seja, essa rede que está associada a essa organização, a esta causa, ela precisa ter total comprometimento em cima desta visão da qual a organização está sendo construída.

Uma organização não está em si, mas ela está para o mundo, o seu objetivo, então esse tema, essa questão, essa causa, essa visão, precisa estar configurada nesse capital social que está envolvido nesse propósito.

Qual é normalmente a estratégia?

Normalmente é você ter um board comprometido.

Isso é uma estratégia que, historicamente, se fez em muitas organizações mundialmente falando.

A liderança ativa tem um papel estrutural para isso, sem dúvida nenhuma, o tema, a relevância, também, mas a gente percebe que muitas causas, muitas vezes, entre modismos e oportunidades, acabam se perdendo no tempo.

Não que a causa em si tenha perdido relevância, mas aquele capital humano social, envolvido naquele momento, naquela questão, naquela relevância, perde ou muda o interesse ou sofistica o aprofundamento daquela questão.

As organizações têm um compromisso, não somente nessa arregimentação de esforços de capital humano, mas também de trazer o entendimento e as expectativas desse capital humano social movido, por um alinhamento permanente, se não acaba desconfigurando e rompendo a visão, como um casamento, é a construção no cotidiano.

Muitas vezes o teu parceiro começa a olhar para uma outra direção, você não percebe e acham que estão olhando para a mesma direção e quando você vê tem um gap enorme entre as duas partes.

Eu acho que essa é a maior dica, identificar um capital social de relevância, que vai dentro desta causa, e essa causa está sendo construída com uma visão comum nesse capital social.

Agora você pode fazer isso de uma visão estratégica e você também tem uma série de ações, de ações táticas, que são importantes até para trazer novos capitais sociais.

Se me perguntar se eventos são importantes?

São, talvez nem pelo resultado em si, mas para você trazer uma agenda de destaque, naquele momento, com um grupo de pessoas, talvez fosse importante esse evento.

Então se você tem como meta de longo prazo, ter um papel importante, uma rede importante de capital social, o evento que arregimenta pouco, não significa que ele foi um fracasso.

Ele pode ser a médio prazo, longo prazo, importante e mesmo um patrocínio nu e cru, para curto prazo, pode resolver o problema do longo prazo no investimento de um evento que estava buscando novos parceiros sociais.

Por isso é muito importante a liderança formular um pensamento e conseguir construir isso para dentro da organização, porque as lideranças internas precisam pactuar com a visão dessa liderança, se não, fica um conjunto de esforços, onde esses líderes internos não entendem a estratégia, só entendem a operação e aí é um desgaste.

Porque toda agenda fundraising, é uma agenda plus à causa, não é uma agenda em si.

A agenda em si é um objeto do projeto, da organização, essa agenda captação que toma, se não uma boa considerável parte dos esforços, se não a maioria, começa a ficar dicotômica ou no propósito, ou na percepção do colaborador interno e isso você acaba perdendo uma parcela importante do capital humano que está arregimentado pela causa.

Tenho umas pequenas táticas que eu uso muito no interno, gosto muito de anunciar os novos investimentos e investidores internamente e digo valores, compartilho os números, compartilho tudo, porque é um jeito das pessoas dimensionarem, não só a meta que a instituição tem, a macro meta, mas também de ver que aquele esforço coletivo está dando fruto, está frutificando numa direção.

Não é só um papel de relevância do líder que tem essa rede de influências externas, que consegue trazer esse capital, na verdade é um conjunto de esforços, entregas, representatividade, relevância, compromissos gerenciais com o uso aplicado ao recurso, que faz essas renovações virem.

7. SENTIMENTOS ENVOLVIDOS QUANDO O TEMA É CAPTAÇÃO

Tem uma brincadeira que eu faço.

Eu participo de alguns grupos de lideranças setoriais e eu me lembro que em vários momentos desses encontros, os meus colegas sentam e falam, que é uma realidade, 95% do tempo que eles gastam e se dedicam, estão muito focados como líderes, (como primeiro líder dessas organizações), estão muito focados ao levantamento de recursos, que ano tal foi ruim, no outro muito pior, esse foi um desastre.

E eu penso assim: eu não me lembro de nenhum momento fácil, porém nunca considerei a dificuldade um real problema. A dificuldade sempre foi uma oportunidade. Eu estou há 42 anos neste setor, eu já vi esse setor se transformar muito e vou te fazer uma passagem importante, aproveitando a entrevista.

Nós crescemos muito como setor, talvez a percepção dos que começam agora, não percebam o quanto nós já caminhamos, porque ainda parece muito embrionária a nossa atuação dentro de uma interrupção de relevância nas políticas públicas, mas o que eu posso te dizer é que nós já caminhamos muito.

Hoje, numa percepção macro, o setor que se reconhece como um setor de grande movimentação, de mão de obra qualificada, um grande setor de produção, tem alguns ganhos importantes.

Antes da gente desenvolver a tua pergunta, vou colocar um ponto que acho importante.

Contextualizar isso dentro de uma perspectiva histórica.

Eu trabalho há 42 anos nesse setor, como eu disse anteriormente, e eu posso te dizer que avançamos muito setorialmente falando.

Não coloco somente o setor de cultura.

Claro que para quem inicia a jornada no tempo de hoje, ainda vê numa perspectiva imediata, de que a gente ainda é muito incipiente, que temos grandes desafios, que de fato temos, mas não estão pautados ao longo de 40 anos.

Eles vêm se transformando ao longo desses 40 anos, em novos desafios robustos, que exigem esforços dos líderes e das pessoas que atuam nesse setor.

Esse é um ponto importante frisar, porque quem começa sempre acha que está pegando um osso duro, sim, mas já está mais mole do que ontem.

Outro ponto que parece ser importante, é que o setor, hoje, percebe sua relevância.

Consegue configurar o seu papel, tanto no seu papel de emissor de valores simbólicos na sociedade, como no seu papel de relevância em si.

Se você pensar no setor da economia, o setor da cultura, hoje, o quanto ele impacta na economia global do país, é de alta representatividade e eu não digo isso de uma perspectiva econômica para fazer jus à linguagem do mercado, mas para percebermos que é uma excelente ferramenta desenvolvimentista para um país.

Ele gera empregos, gera economia, produz conhecimento, produz a identidade de um país, produz uma relação de intersetorialidade, intergeracionalidade, há uma série de ganhos que um país pode promover, a partir do desenvolvimento desse setor.

Acho que esses dois pontos são avanços importantes.

Eu estava comentando com você sobre esses colegas, que há uma certa reflexão de quanto tempo se gasta com esforços em cima de necessidades sobre como viabilizar a organização e muito menos sobre a relevância da instituição e da causa daquela instituição em si.

As grandes pautas não ficam em cima dos objetivos da instituição, mas de como viabilizaram seus objetivos.

E aí eu sempre comento, brincalhão que sou, qual foi a época que isso foi diferente, e se foi, por que vocês não me convidaram para essa festa?

Não existe uma liderança setorial que tenha potência sem esses soft skills, porque isso é parte do seu trabalho de convencimento, porque o seu trabalho de convencimento como liderança está nos seus colaboradores, nos seus conselheiros e fundamentalmente na sua interlocução com a sociedade.

Quer dizer, ora é representada pela sociedade civil de modo geral e ora representado por um grupo de empresários e financiadores de programas dessa estrutura.

No fundo, a agenda da qual você lidera, é uma agenda de permanência.

Claro que eu penso como gestor, que tem uma visão de médio-longo prazo, nós temos uma advocacy muito importante a ser vencida a médio-longo prazo.

Num governo futuro, que vem agora, essa discussão tem potencial de frutificar. No governo anterior acho que era muito difícil, muito pouco, então obviamente qualquer tipo de conversa nesse sentido, estava em pausa, não deixou de existir.

Há necessidades mais emergenciais a serem cuidadas, agora, numa perspectiva futura, talvez essa seja uma interlocução possível a se voltar: as organizações se organizarem para poder ter essa representatividade dentro da tua visão a ser compartilhada e influenciar as políticas públicas para tal.

O desafio como sociedade contemporânea, tem muitas camadas.

A primeira fala que eu digo, eu reitero a nossa conversa. O grande desafio, para organizações que se pautam com o seu capital de d

esenvolvimento ou conhecimento, nós já temos um desafio em si de uma sociedade pautada pelo desenvolvimento do consumo e não pelo desenvolvimento do pensamento.

Essa é a grande questão, dentro disso, temos várias hierarquias e várias questões que afligem de longo, médio e curto prazo.

Resumidamente, para uma organização que está nascendo, o capital social é estrutural.

O papel das ações de relacionamento, são fundamentais, mas elas podem estar com objetivos distintos e a gente precisa entender os objetivos, porque a visão também é a mesma coisa, médio e longo prazo.

Não dá para confundir e colocar tudo no mesmo cesto.

A mesma coisa com relação aos financiadores, existirão construções e estratégias para investidores de longo prazo e para curto prazo, para projetos específicos.

Um ponto que eu acho importante: o advocacy.

As instituições pleiteiam muito pouco, dentro de uma visão de longo prazo, até porque as necessidades de curto prazo são sempre muito priorizadas.

Recentemente, como você sabe, o endowment começou a ser parte das estratégias das organizações.

O endowment é um tipo de estratégia, já para organizações, que o capital social está bastante amadurecido, então essas pequenas empresas que você me pergunta, apesar de já terem ferramentas fiscais que ajudam a construção do endowment, elas ainda se resvalam de necessidades mais emergenciais.

Mas obviamente que tem que estar na visão do líder todas essas possibilidades de construção.

Por exemplo, uma organização onde o endowment vai começar, por uma doação de grande quantia, que não estava previsto no planejamento, então é um salto, agora se a liderança não tem isso claro, ela pode perder oportunidade, ela pode nem ler a oportunidade.

Porque se ela está tomada tanto à sobrevivência, ao cotidiano dela, ela nem percebe que uma situação dessa possa surgir.

É importante a liderança ser bastante antenada às diversas estratégias que o mercado tem apontado.